بَحثٌ شَامِل ~ادارة الاعمال الاستراتيجية

:||: ادارة الاعمال الاستراتيجية :||:

ادارة الاعمال الاستراتيجية الفصل الأول: مفهوم وأبعاد الإدارة الإستراتيجية أصبحت حاليا متفقاً على أن المنهج الصحيح لممارسة العملية الإدارية في المؤسسات بمختلف أنواعها هو من خلال عملية الإدارية الإستراتيجية. وأصبحت الممارسة الفعالة للإدارة الإستراتيجية هي أحد الأسباب الهامة التي تميز المؤسسات الرائدة عن المؤسسات التابعة وتميز المؤسسات الناجحة المستقرة عن المؤسسات الفاشلة غير المستقرة. والتطور للوصول للمفهوم الحالي المتطور للإدارة الإستراتيجية وصلت إليه المؤسسات بعد المرور بعدة مراحل من تطبيق عملية التخطيط بدأت بالاعتماد على أسلوب الموازنات ثم التخطيط طويل الأجل ثم إلى التخطيط الإستراتيجي ثم الوصول إلى منهج الإدارة الإستراتيجية ومعه تغيرت فلسفة إدارة المؤسسات في التعامل مع بيئة المؤسسة من كونها ثوابت يجب التسليم بها إلى كونها متغيرات يمكن التفاعل معها والتأثير عليها لخدمة رسالة المؤسسة وأهدافها. تشتمل عميلة الإدارة الإستراتيجية على مجموعة من الأبعاد والمهام الأساسية تتلخص في الصياغة المبدئية لرسالة المؤسسة ورؤيتها الإستراتيجية ولغاياتها وأهدافها والتي يتم التوصل إليها بناءً على مخرجات مهام التحليل والدراسة لكل من البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة والتي تفسر عن مجموعة من الحقائق تمثل في نقاط قوة وضعف داخلية في المؤسسة وفرص وقيود أو تهديدات من البيئة الخارجية للمؤسسة. وعلى أساس ذلك تعمل المؤسسة على مراجعة رسالتها ورؤيتها وغاياتها وأهدافها وإعادة صياغتها في صورتها النهائية. وفي هذه المرحلة وبناءً على نتائج دراسة البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة، يتم تحديد البدائل الإستراتيجية، لتقوم المؤسسة بدراستها وتقييمها والمفاضلة بينها للتوصل إلى أكثرها ملاءمةً وجاذبية، ثم وضع متطلبات فعالية تنفيذها. ويمكن تقسيم عملية الإدارة الإستراتيجية إلى أربعة محاور: التحليل البيئي، صياغة الإستراتيجية، تنفيذ الإستراتيجية، ثم الرقابة والتقييم. ولتحقيق فعالية ممارسة الإدارة الإستراتيجية، لابد للمؤسسة من مراعاة مدخل النظم ومنهج التفكير العلمي والمنطقي لتحديد البدائل الإستراتيجية والتعامل الفعال مع اعتبارات هيراراكية استراتيجيات المؤسسة والتي تتدرج من استراتيجة على مستوى المؤسسة إلى إستراتيجية على مستوى وحدة الأعمال والأنشطة الرئيسية إلى استراتيجة على مستوى الوظائف. الفصل الثاني: الإطار العام والخصائص الرئيسية للإدارة الإستراتيجية: • الإدارة الإستراتيجية هي عملية مركبة متداخلة تتكون من الرؤية الإستراتيجية ورسالة المؤسسة وغاباتها وأهدافها، والتي يتم إعدادها وتطويرها استنادها على مخرجات التحليل البيئي لبيئة المؤسسة داخلياً وخارجياً، ويتم تحقيق تلك الرسالة والغايات والأهداف من خلال استراتيجيات يتم اختيارها بين بدائل محددة، وبالتطبيق الفعال لتلك الإستراتيجيات ومتابعتها وتقوميها. • لعملية الإدارة الإستراتيجية عديد من الأهداف والمنافع على المستوى الوظيفي والمهني والمؤسسي والمجتمعي، وجميع تلك الأهداف تدور حول تقليل مستوى عدم التأكد قي بيئة القرارات، وضمان جودة تلك القرارات لتحسين أداء ونتائج أعمال المؤسسة، وتنمية قدراتها وتحسين أنظمتها وسياساتها، وتمكين المؤسسة من التفاعل مع بيئاتها والتعامل الناجح مع المشكلات والأزمات التي تواجهها. • التطبيق الفعال للإدارة الإستراتيجية يتطلب توافر مجموعة من المقومات منها تهيئة المؤسسة وأعضائها وقدراتها لذلك، وتوافر متطلبات التواصل والاستمرار في هذا التطبيق استناداً على تدفق دقيق للمعلومات داخل المؤسسة وخارجها، وأن يرتبط ذلك بمعرفة واهتمام واقتناع من أعضاء المؤسسة بجدوى الممارسة الصحيحة للإدارة الإستراتيجية. • للإدارة الإستراتيجية مجموعة من السمات والخصائص، يؤدي عدم معرفتها أو تجاهلها إلى عدم فاعلية ممارسة الإدارة الإستراتيجية، ويفترض أن يكون أعضاء المؤسسة بصفة عامة، وأفراد الإدارة بصفة خاصة على علم وفهم بتلك الخصائص وأخذها في الاعتبار عند ممارسة الإدارة الإستراتيجية، ومن أهم تلك الخصائص، أن الإدارة الإستراتيجية تدور حول الأهداف والتي يفترض أن تكون أكبر من الإمكانيات والموارد المتاحة، ومن ثم فهي تتطلب نظاماً فعالاً للتخطيط وإتباع المنهج العلمي في التفكير، وأن تعتمد على مدخل النظم التي تبني على المخرجات المستهدفة، والتفاعل المتواصل المتوازن بين المؤسسة وبيئتها الخارجية، وضرورة المتابعة والتقويم المستمر التي تستند على تدفق مستمر للمعلومات التي بها تتمكن المؤسسة من التفاعل الفعال مع مصادر الخطر المتعددة التي يمكن أن تقلل من فعالية تطبيق الإدارة الإستراتيجية، ما لم يتم التعامل معها بنجاح. • من الخصائص ذات الأهمية الكبيرة للإدارة الإستراتيجية،تزايد أهمية الوقت وتضاؤل وحدة القياس الزمنية في ممارسة عملية الإدارة، وخطورة ضيق الفاصل الزمني بين نقطة إدراك الأحداث ونقطة التعامل معها، مما يتطلب ضرورة وضع نظام يساعد المؤسسة ويمكنها من متابعة الظواهر وتفهم المؤشرات، في وقت مبكر يسبق وقوع الحدث، ولضمان تحقيق جاهزية المؤسسة للتعامل مع المواقف والأحداث وفق إستراتيجيات محددة. • من الأهمية أن يكون الدارس والممارس على معرفة بالمنهج الذي من خلاله يمكنه التعرف على مدى جدية ونجاح المؤسسات في التطبيق الصحيح للإدارة الإستراتيجية وتحديد مواضع الخلل في هذا التطبيق. • بالإضافة إلى ما ورد أعلاه، من الأهمية التأكيد على ما يلي: • لا يوجد بديل أمام المنظمات وكل الدول والمجتمعات سوى الممارسة الصحيحة المستمرة للإدارة الإستراتيجية لكي تحقق وتحافظ على النجاح والربحية والاستقرار والنمو والريادة، ولكي تتجنب أو تخرج من حالة الفشل والخسارة والاضطراب والتقلص والتبعية. • التطبيق الصحيح للإدارة الإستراتيجية من عدمه يعد معياراً موضوعياً معترفاً به للتفرقة وللتميز بين الدول المتخلفة والدول المتقدمة، بين الدول الفقيرة والدول الغنية، بين المنظمات الرائدة والأخرى التابعة. • الإدارة الإستراتيجية ليست قاصرةً على المستوى الحكومي دون المستوى الخاص وليست قاصرةً على مستوى المؤسسات دون الأفراد، وليست قاصرةً على المنظمات كبيرة الحجم دون المنظمات صغيرة الحجم، وليست قاصرةً على المؤسسات العسكرية أو التصنيعية دون المؤسسات المدنية أو الخدمية. وليست قاصرةً على المستويات الإدارية العليا دون المستويات الإشرافية أو التنفيذية. الإدارة الإستراتيجية هي عملية منهجية لازمة في كل المجالات، وكل الأنشطة، وكل القطاعات، وكل المجتمعات، وكل المستويات، ويعد ذلك شرطاً لتحقيق الإدارة الإستراتيجية منافعها على مستوى الأفراد والوظائف والمهن والمؤسسات والمجتمع ككل. • الإدارة الإستراتيجية هي عملية هامة وحتمية، هامة لأنها تحقق الكفاءة الفعالية وتنمي العمر الافتراضي للمنظمة، ومن ثم لا بديل لها، وهي حتمية أيضاً لأنها تحمي المنظمة من المشاكل والأزمات والكوارث والمصائب ومن ثم لا بديل لها للتعامل مع متطلبات الواقع المعاصر. • الواقع العملي يؤكد أن المجتمعات والأمم التي حققت تقدماً وكان لها حضارات قوية مستقرة، كان لديها قيادات ومدراء يتمتعون بمنهج تفكير استراتيجي وبعقلية منهجية إستراتيجية، وما يقال عن المجتمعات والدول والأمم في هذا الشأن، يقال أيضاً على مستوى الأفراد والوظائف والمهن والمؤسسات. • تظهر أهمية وحتمية الإدارة الإستراتيجية بوضوح عند تحليل ملامح وتحديات الواقع المعاصر وبيئة الأعمال المعاصرة، والتي من أهمها تزايد حدة المنافسة، واتساع وتنوع الاحتياجات والرغبات والطموحات، وتناقص وندرة الموارد والإمكانيات، وارتفاع مستوى عدم التأكد البيئي، وتزايد مستوى التعقيد والتغير في بيئة الأعمال، وارتفاع مستوى التقادم التقني، وغيرها من سمات بيئة الأعمال المعاصرة التي تفرض على المنظمات وأعضائها حتمية تطبيق منهج التفكير الاستراتيجي وممارسة الإدارة الإستراتيجية بكفاءة وفعالية لتحقيق أهداف هي بطبيعتها أكبر من الإمكانيات والموارد القائمة. ملخص لاصطلاحات رئيسية يتكرر استخدامها عند تناول وممارسة الإدارة الإستراتيجية: الاصطلاح المفهوم 1- التحليل البيئي Environmental Analysis هو آلية نظامية ضمن أنظمة المؤسسات الناجحة لضمان الوعي بكافة ما يؤثر على قدرة المؤسسة ومستقبلها، ويفترض أن التحليل البيئي هو المنهج المهني المستمر المتواصل لتتعرف المؤسسة على خصائص البيئة الخارجية وما يرتبط بها من فرص أو قيود أو تهديدات حالية أو مرتقبة أو ممكنة وكذلك التعرف على حقيقة أوضاعها وإمكانياتها الداخلية وما بها من نقاط قوة أو نقاط ضعف قائمة أو مرتقبة أو ممكنة. 2- البيئة الخارجية External Environment تشتمل على كافة العناصر أو الأطراف خارج حدود المؤسسة ولا تخضع – وإن كان هذا ممكناً- بدرجة كاملة لسيطرة المؤسسة. وتؤثر على قدرة المؤسسة في أداء مهامها وتحقيق أهدافها. وإن كان للمؤسسة فرصة أن تؤثر فيها وتشارك في تحديد خصائصها. وعادةً ما يتم تصنيف البيئة الخارجية إلى ثلاث مستويات (تشغيلية خاصة بالنشاط، وإجمالية أو مهنية مع النشاطات ذات العلاقة، وعامة مع كافة النشاطات الأخرى) 3- الفرص Opportunities تشتمل على كل المواقف أو الحالات أو الأحداث التي يمكن الاستفادة منها لدعم رسالة المؤسسة وأهدافها وخططها وبرامجها. وذلك عند قدرة المؤسسة على استثمارها لصالحها (مثال: خروج منافس قوي من السوق، أسواق جديدة للتصدير، سياسات الإعفاء الجمركي، مزايا العمل بالمدن الجديدة، مخرجات تعليم توفر موارد بشرية تتمتع بمهارات متميزة... وغيرها). 4- القيود والتهديداتThreats تشتمل على كل المواقف أو الحالات أو الأحداث التي يمكن أن تؤثر سلباً على قدرة المؤسسة في تحقيق أهدافها، أو تعوق تحرك المؤسسة وتقلل من قدرتها على توظيف ما لديها من إمكانات (مثال: دخول منافس جديد قوي، تشريع قانوني يقيد الاستيراد لمستلزمات الإنتاج، فرض ضرائب جديدة على النشاط، أجهزة حكومية تعمل من خلال إجراءات معقدة، مؤسسات صحفية متحيزة غير موضوعية...وغيرها) 5- البيئة الداخلية Internal Environment تشتمل على كافة العناصر التي تدخل ضمن الحدود الداخلية للمؤسسة، وتتحدد بناءً على قرارات تتم داخل المؤسسة، وتنفرد إدارة المؤسسة بصلاحية تحديدها مثل التنظيم الإداري ونظم وسياسات وقواعد العمل والإمكانيات الفنية والمالية والبشرية والتسويقية التي تدخل تحت ملكية المؤسسة. وهذا لا يعني أن كل خصائصها تخضع بالكامل لإرادة المؤسسة. 6- نقاط القوة Strengths تتمثل في النواحي الإيجابية الداعمة للمؤسسة وتميزها عن غيرها، ويمكن للمؤسسة عند حسن استغلالها أن تحقق مكاسب معينة (مثال كفاءة البحوث والدراسات، وبراءات الاختراع، والموارد البشرية المتميزة، ومناخ عمل إيجابي، وإدارة ذات فكر استراتيجي قيادي، وكفاءة لدراسات الجدوى المتكاملة، وحداثة المعدات، والقدرة على ضبط التكلفة ... وغيرها). وكلها يمكن أن تدعم قدرة المؤسسة في تحقيق أهدافها إذا ما نجحت في تنميتها والاستفادة منها. 7- نقاط الضعف Weaknesses (Limitations) تتمثل في النواحي السلبية التي تقلل قدرة المؤسسة للاستجابة إلى احتياجات العملاء من جودة وسعر وخدمة وغيرها من الجوانب التي يتطلب الأمر معالجتها لدعم القدرة التنافسية للمؤسسة (مثال: تقادم المعدات، وانخفاض كفاءة الأفراد، وعدم توافر السيولة، وتقادم الأنظمة الإدارية، وسوء مناخ العمل ....وغيرها). وكلها يمكن أن تسبب عوائق أمام المؤسسة في تحقيق أهدافها إذا ما فشلت في التعامل معها. 8- الرؤية Vision هي التوجه أو المسار العام الرئيسي الذي يظهر الصورة التي تعمل المؤسسة على تكوينها والتفكير والتصرف يتم في نطاقها. 9- الرسالة Mission هي المبرر الأساسي لوجود المؤسسة والتي تحدد مقومات بقائها ونموها وقبولها من الأطراف ذوي العلاقة، وعلى ضوئها تتحدد الأهداف وتوضع الخطط والبرامج وتوضع السياسات والقواعد والأنظمة، ومن أجلها يتم تخصيص واستخدام الإمكانيات والموارد. 10 – الغايات Goals تشير إلى المنافع والمكاسب النهائية الخاصة بالربحية والنمو والتوسع والمسئولية الاجتماعية وغيرها من الغايات التي تقصد المؤسسة إلى تحقيقها لصالح الأطراف ذوي العلاقة من ملاك وديرين وأفراد، وترتبط الغايات بالغرض أو الأغراض التي تميز المنظمة عن غيرها من المنظمات المماثلة، كما أنها تعكس أنشطة المنظمة عن غيرها ومنتجاتها وعملائها. 11- الأهداف Objectives هي الترجمة الرقمية والزمنية لرسالة المنظمة ورؤيتها وغاياتها إلى نتائج عملية محددة تفصيلية واضحة مقاسة، ومن ثم فإن الأهداف تمثل محطات وصول مستهدفة لتحقيق نتائج مخططة قابلة للقياس الكمي أو الرقمي من خلال تحقيقها تتحقق غايات المؤسسة ورسالتها. 12- الاستراتيجيات Strategies تمثل البدائل التي يتم اختيارها لتحديد التوجهات أو المسارات التي تتحرك عليها المؤسسة لتحقيق أهدافها، وهي تعد توجهات تخطيطية عامة تضبط التفكير عند تحديد وصياغة السياسات والخطط والبرامج. 13- السياسات Policies تتكون من الضوابط العامة والقواعد والأسس التي يتم صياغتها والالتزام بها لتوفير مقومات نجاح الإستراتيجية، أي أن السياسات توفر قدراً من الحماية لتنفيذ الإستراتيجيات والالتزام بها والحرص على سلامة تطبيقها. 14- الخطط Plans تتمثل في مراحل أو مكونات التحرك تجاه الأهداف وما يرتبط بها من أنشطة ومهام وعلاقات وأزمنة وتخصيص الإمكانيات والموارد على الأنشطة المختلفة واستخدامها لتحقيق أهداف المؤسسة ورسالتها. 15- البرامج (برامج العمل الزمنية) Programms يتم وضعها من خلال تجزئة الخطط إلى فترات زمنية أقل من فترة الخطة مع ترجمة رقمية للأهداف والإمكانيات ترتبط بأزمنة وعلاقات معينة أكثر تحديداً وتفصيلاً، ومن خلالها يتم الربط بين استخدام الموارد والإمكانيات لتحقيق أهداف مرحلية متتابعة متراكمة. 16- الموازنات Budgets (الموازنات التخطيطية) يتم إعدادها من خلال الترجمة المالية للبرامج وما يرتبط بها من أوجه الإنفاق والمصروفات ومصادر الإيرادات ونتائج الأعمال لأنشطة ومراحل العمل الواردة في البرامج. الفصل الثالث: التفكير الاستراتيجي وتفعيل تطبيق الإدارة الإستراتيجية • الإدارة الإستراتيجية كما سبق الإشارة، أصبحت من العوامل والاعتبارات التي يستند عليها لتفسير نجاح أو فشل المؤسسات، حيث يفترض أن الممارسة الفعالة للإدارة الإستراتيجية من أهم مقومات نجاح المؤسسات، وفي نفس الوقت فإن غياب الممارسة أو الممارسة غير الفعالة للإدارة الإستراتيجية من أهم أسباب حدوث أو تكرار فشل المؤسسات. • عندما نقول إن الإدارة الإستراتيجية تعد من أهم مقومات نجاح المؤسسات، نعني بذلك أن الممارسة الصحيحة للإدارة الإستراتيجية شرط لبقاء المؤسسة واستقرارها ونموها ولتحقيق مركزها التنافسي المستهدف. وفي المقابل، عند دراسة ظاهرة إهدار الموارد والإمكانيات، أو سوء تخصيصها وعدم الكفاءة في استخدامها، وعدم الفعالية في تحقيق أهداف المؤسسة، يجب أن تتجه الأنظار إلى غياب أو عدم فعالية ممارسة الإدارة الإستراتيجية. • يعد الالتزام بمنهج التفكير الإستراتيجي أحد المقومات الأساسية لممارسة الإدارة الإستراتيجية بأسلوب مهني يحقق للمؤسسة أهدافها من التخطيط الإستراتيجي. ورغم أن بناء وتطبيق منهج التفكير الاستراتيجي يتطلب جهداً ووقتاً وتكلفة، إلا أن جدوى هذا المنهج تبرر كل ذلك لضمان أن تحقق الإدارة الإستراتيجية المنافع منها. • تطبيق منهج التفكير الاستراتيجي ليس عملية مرحلية أو عرضية، وإنما هو عملية مستمرة وشاملة، حيث يتم الالتزام به في عملية الإدارة، كما يتم تطبيقه في جميع مكونات عملية الإدارة الإستراتيجية. • منهج التفكير الاستراتيجي، شأنه شأن كافة المناهج، يتطلب مجموعةً من المقومات التي تحقق فعالية تطبيقه. كما أن هذه المقومات تساهم في تجنب عديد من المعوقات التي يمكن أن تواجه جهود المؤسسة لضمان الالتزام بمنهج التفكير الاستراتيجي كشرط رئيسي في ممارسة الإدارة الإستراتيجية. • رغم وضوح أهمية وجدوى منهج التفكير الإستراتيجي في ممارسة الإدارة الإستراتيجية، إلا أن واقع عديد من المؤسسات يؤكد وجود عديد من المفاهيم والممارسات الخاطئة التي تقلل من قدرات تلك المؤسسات لتحقيق أهدافها. • من اليسير أن تعلن المؤسسة أو الحكومة أنها تضع خطة إستراتيجية وتطبيق الإدارة الإستراتيجية، لكن الأهم من ذلك والأصعب هو أن يكون لدى تلك الحكومة أو المؤسسة، متمثلةً في رئيسها ومسئولها وإدارتها وموظفيها، منهج تفكير إستراتيجي يشكل فكر وثقافة وقيم وأخلاقيات كل هؤلاء، ومن ثم يكون كل تفكير وكل قرار وكل تصرف وكل التعاملات مع المواقف ومع قضايا التنمية ومع الأحداث ومع المشكلات ومع الأزمات يتم وفق إطار ومتطلبات منهج التفكير الإستراتيجي. الفصل الرابع: دراسة وتحليل البيئة الخارجية للمنظمة وتحديد ما بها من فرص وقيود أو تهديدات • تعمل المنظمات المعاصرة في بيئة خارجية على درجة عالية من التعقيد والتغير، مما يتطلب أن يتوفر لدى المنظمات أساليب وأدوات فنية تساعدها في دراسة وتحليل البيئة الخارجية لأغراض إعداد وتنفيذ الخطة الإستراتيجية. • من المفاهيم الخاطئة عن البيئة الخارجية أنها تتمثل في العناصر التي تخرج عن سيطرة المنظمة، بينما المفهوم الصحيح للبيئة الخارجية يشير إلى تلك العناصر التي تقع خارج البيئة الداخلية وذات علاقة بالمنظمة وتكون مصدراً للفرص والقيود أو التهديدات للمنظمة. • لأهمية دراسة وتحليل البيئة الخارجية، تحرص المنظمات الرائدة على أن تمارس وظيفة التحليل والتقويم البيئي بصفة مستمرة للتعرف على ما بها من فرص وقيود أو تهديدات. • تهدف دراسة وتحليل البيئة الخارجية إلى تأكيد قدرة المنظمة لبناء مركزها التنافسي وتنمية حصتها السوقية من خلال إيجاد واستثمار الفرص بجانب التعامل الفعال مع القيود أو التهديدات التي يمكن أن توجد في البيئة الخارجية. • تتكون البيئة الخارجية للمنظمة من مستويات ثلاثة: البيئة التشغيلية والبيئة الإجمالية والبيئة العامة، حيث تتضمن البيئة التشغيلية على العناصر ذات العلاقة المباشرة بنشاط المنظمة والمنظمات المنافسة لها، بينما تشتمل البيئة الإجمالية على العناصر ذات العلاقة غير المباشرة بنشاط المنظمة والمنظمات المنافسة لها، هذا في حين تشتمل البيئة الخارجية العامة على كل ما هو في البيئة الخارجية يمكن أن يؤثر في المنظمة وغيرها من المنظمات التي تعمل في المجتمع. وينبغي مراعاة أن هناك تأثير وتفاعل بين هذه المستويات الثلاثة للبيئة الخارجية. • مع اتساع نطاق الأسواق وتعدد المنافسين وتنوع فئات العملاء واختلاف احتياجاتهم ورغباتهم ونمو توقعاتهم، تزداد أهمية الدراسة والتشخيص البيئي المستمر لموقف الأسواق والمنافسين. وتظهر أهمية وجود أدوات وسياسات واضحة متطورة لإجراء هذه الدراسة وذلك التشخيص لرصد وتحليل ما يظهر من فرص وقيود أو تهديدات من الأسواق والعملاء والمنافسين. • مع اتساع مجالات تطبيق سياسة الاعتماد على مصادر قوية متخصصة للإمداد والتجهيز، تعتمد المنظمات على جهات أخرى متخصصة (موردين ومقاولين) للحصول على احتياجاتهم من خامات ومستلزمات وأدوات وأجهزة، بل ومعلومات وخدمات فنية واستشارية. ويعني هذا اتساع وتنوع علاقة المنظمة بأطراف خارجية عديدة وارتباط مصالحها بها، وتصبح هذه الأطراف مصدراً خصباً لفرص وقيود أو تهديدات عديدة يجب متابعتها وتحليلها. • عملية دراسة وتشخيص البيئة الخارجية أصبحت عمليةً مهنية تخضع لأسس وضوابط فنية تحتاج مجموعة من الأساليب والنماذج التي يجب تحديدها وتنظيمها بعناية لضمان دقة وجودة جهود التحليل البيئي لمكونات البيئة الخارجية للمنظمة. الفصل الخامس: دراسة وتشخيص البيئة الداخلية • عملية تحليل وتشخيص البيئة الداخلية تمثل الخطوة الثانية أو المحور الثاني من عملية التحليل البيئي (حيث أن الخطوة الأولى هي تحليل البيئة الخارجية) لتوفير البنية التحتية اللازمة لإعداد وتنفيذ الخطة الإستراتيجية، ومن خلال مخرجات تحليل وتشخيص البيئة الداخلية (نقاط قوة ونقاط ضعف) يمكن التعرف على القدرة الذاتية وإمكانية بناء وتنمية المزايا التنافسية للمؤسسة. • القدرة الذاتية للمؤسسة لبناء وتنمية مزاياها التنافسية تتحدد بالتفاعل بين إمكانيات المؤسسة ومواردها مع نظم وسياسات العمل بها وكفاءة الممارسات الفعلية في إدارة المؤسسة، وبقدر جودة هذا التفاعل بقدر ما تتحدد القدرة الذاتية والمزايا التنافسية للمؤسسة. • تحليل وتشخيص البيئة الداخلية للمؤسسة لأغراض إعداد وتنفيذ الخطة الإستراتيجية يتطلب أمرين هامين، أولهما تحديد الأدوات الفنية التي تستخدم في تحليل وتشخيص البيئة الداخلية، وثانيهما تحديد المجالات والعناصر الرئيسية والفرعية التي يجب دراستها وتحليلها في البيئة الداخلية. • يوجد عديد من الأدوات التي يمكن الاعتماد عليها لتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف للتعرف على القدرة الذاتية للمؤسسة، ومن هذه الأدوات: تقييم موارد وإمكانيات المؤسسة، تقييم عناصر التكلفة وموقف الربحية ، والقياس المقارن، وتحليل القيمة المضافة، وتحليل سلسلة الإمداد، وأسلوب تحديد القدرة التنافسية، وأسلوب دراسة وتحليل المنافع ذات القيمة للأطراف ذوي العلاقة، وتحليل مصفوفة الأعمال. ويراعى أن كل أداة من هذه الأدوات لها خصائصها، كما أن هناك بعض المآخذ على معظمها مما يجعل من غير الملائم الاعتماد على واحدة فقط أو عدد محدود منها، والأفضل أن يتم الاستفادة منها جميعاً أو معظمها في تحليل وتشخيص البيئة الداخلية. • وبجانب أهمية استخدام عدد من الأدوات الفنية، من الأهمية أن يتم تحديد المجالات الرئيسية والفرعية التي سيتم دراستها في البيئة الداخلية. • تركز غالبية الكتابات على استخدام مدخل سلسلة القيمة عند دراسة البيئة الداخلية ولغرض تحديد المزايا التنافسية، وذلك من خلال دراسة وتحليل وظائف وأنشطة المؤسسة (الأساسية والداعمة) وتحديد دورها في تحديد الميزة التنافسية والتي تتمثل في الكفاءة والجودة والتجديد والاستجابة لحاجات العميل. • ومع المنافع التي يمكن تحقيقها من استخدام أسلوب سلسلة القيمة، إلا أنه لا يكفي لتغطية كل ما يجب دراسته وتشخيصه في البيئة الداخلية للمؤسسة، ولذلك تم تقديم إطار يشتمل على تسعة عناصر رئيسية من الأهمية دراستها وتحليلها والتعرف على نقاط القوة ونقاط الضعف بها لأغراض إعداد وتنفيذ الخطة الإستراتيجية، ويشتمل هذا الإطار على ما يلي: 1- تحليل وتوصيف التطور التاريخي والأحداث الرئيسية. 2- دراسة وتوصيف التنظيم الإداري بعناصره المختلفة. 3- دراسة وتوصيف المناخ التنظيمي. 4- دراسة وتوصيف سياسات وقواعد العمل. 5- دراسة وتوصيف أنشطة ومنتجات وخدمات المؤسسة. 6- دراسة وتوصيف الموقف المالي والاستثماري. 7- دراسة وتوصيف نظم المعلومات والتقنية. 8- دراسة وتحليل ثقافة المؤسسة. • ويتضح للدارس والممارس أن العناصر الواردة أعلاه تكون في مجملها أبعاد البيئة الداخلية للمؤسسة وتمثل مصدراً خصباً لعديد من نقاط القوة ونقاط الضعف ذات التأثير على إعداد وتنفيذ الخطة الإستراتيجية للمؤسسة. • قضايا أساسية في دراسة وتشخيص البيئة الداخلية: 1- قدرة المؤسسة على تحقيق حصتها السوقية ومركزها التنافسي تتوقف على ما لدى المؤسسة من مزايا تنافسية في مواجهة المنافسين الآخرين، وعلى ضوء هذه المزايا التنافسية تتمكن المؤسسة من السيطرة على التكلفة والتميز في الجودة وخلق قيمة حقيقية لعملائها. ويعني هذا، أن المؤسسة لابد أن تعمل باستمرار من أجل بناء وتنمية قدراتها الذاتية من خلال المحافظة على معدل الربح المستهدف، ومع أهمية إدراك عملاء المؤسسة أنها تحقق لهم قيمة إضافية حقيقية تفوق ما يمكن أن يقدمه المنافسون، وهذا ما قد يعطي المؤسسة فرصة عرض منتجاتها بسعر مرتفع مقارنةً بالمنافسين. 2- ليس بالضرورة أن يكون السعر المنخفض أو الأقل هو السعر التنافسي لمنتجات المؤسسة، بل يمكن أن يكون السعر المرتفع مع الجودة العالية يمثلان قيمةً إضافيةً يصعب على المنافسين تقديمها. ويرجع ذلك إلى أن المؤسسة لديها نظام هيكل تكلفة يجعل تكلفة أنتاج المنتج عند حدها الأدنى، وان المؤسسة لديها سياسة ونظام توكيد جودة يضمن خلق قيمة إضافية يدرك العميل أنها عالية. 3- بناء وتنمية الميزة التنافسية لدى المؤسسة يتطلب كفاءةً في استخدام الموارد والإمكانيات مع الالتزام بالمواصفات الفنية للجودة المستهدفة التي تفوق توقعات العميل، مع قدرة المؤسسة للقيام بأعمال التطوير والتجديد والتحديث استجابةَ لحاجات العملاء وتوقعاتهم. 4- لكي تحافظ المؤسسة على مزاياها التنافسية يجب أن تأخذ في اعتبارها عوامل أساسية منها مدى إمكانية أو صعوبة أن يقلدها المنافسون وما إذا كان ذلك ميسراً أم مقيداً بقيود قانونية ونظامية وفنية, ومن جانب آخر يجب أن تأخذ المؤسسة طبيعة نشاطها في الاعتبار وما إذا كان على درجة عالية من الديناميكية والتغير أم لا. وفي حالة تجاهل المؤسسة تلك الاعتبارات تكون المؤسسة عرضة لظاهرة القصور الذاتي وفقدان مزايا التنافسية وتعرضها للفشل. 5- إن أسوأ ما تقع فيه المؤسسة الناجحة هو الانبهار بما تحققه من نجاحات, وعادة ما يؤدي هذا الانبهار إلى ضعف أو فقدان الرؤية للحقائق التي تتضمنها عناصر بيئتها الداخلية ومتطلبات تنميتها للتعامل مع مخرجات البيئة الخارجية. 6- من الأخطاء المحتملة التي قد تقع فيها المؤسسات أن تستغرق في التفاصيل الإجرائية أو في تضخيم الافتخار بالماضي بصورة تفقدها الرؤية الحقيقية لمستقبلها وتضعف من تركيز الجهد والانتباه لتفعيل طموحاتها. وبمشاهدة واقع مجتمعات اليوم, تجد مجتمعات ودول انشغلت بالتحدث عن تاريخها والافتخار بانجازات أجدادها (هذا إن كانت إنجازات بالفعل) وأصبحت جاهلة بالواقع وعاجزة عن رسم وتحقيق مستقبل مضيء لأبنائها, في حين أن هناك مجتمعات أخرى تتسابق مع الزمن لترسم المستقبل الذي تنشده. 7- يوجد عدد من الأسباب التي تؤدي إلى إخفاق المؤسسات في بناء وتنمية المزايا التنافسية, ومن أهم هذه الأسباب عدم التركيز المتوازن على عناصر بناء المزايا التنافسية, كأن يتم التركيز على المواصفات الفنية المنتج دون المواصفات التسويقية, أو يتم التركيز على تخفيض التكلفة والسعر دون متابعة ردود أفعال العملاء وتحديد توقعاتهم, ومن أسباب الإخفاق أيضاً انقطاع أو عدم استمرارية وتواصل جهود البحوث والتعلم والتطوير والتحسين والاستجابة والتفاعل مع ما يحدث من تغيرات في البيئة الخارجية للمؤسسة. ومن أسباب الإخفاق أيضاً عدم الاستفادة من دروس حالات التميز وحالات الفشل لدى الآخرين, وعادةً ما يرتبط هذا السبب مع سبب آخر يتمثل في فيما يمكن تسميته بالقصور أو العجز الذاتي في البناء التنظيمي والإداري للمؤسسة بصورة يجعلها غير مؤهلة للاستفادة حتى من الفرص الميسرة الانتفاع بها. افتراضي الفصل السادس والفصل السابع الفصل السادس: الرؤية الإستراتيجية ورسالة المؤسسة • يتعذر على المؤسسة أن تحقق الكفاءة في استخدام مواردها وإمكانياتها، ويصعب عليها أن تحقق غاياتها وأهدافها ما لم يكن لديها رؤية إستراتيجية ورسالة يتم تحديدها وصياغتها وفق أسس وقواعد معينة. • تحديد وصياغة المؤسسة لرؤيتها الإستراتيجية ولرسالتها يجب أن يستند على ما توفر لديها من بنية تحتية تكونت من خلال تحليل بيئي متكامل. ويتم ذلك وفق منهجية إستراتيجية واضحة، يشارك فيها كافة الأطراف ذوي العلاقة، ويتوفر فيها السمات والخصائص المتعارف عليها بشأن الرؤية الإستراتيجية والرسالة. • تعتبر الرؤية الإستراتيجية ورسالة المؤسسة حلقة الوصل والنقطة الانتقالية بين مرحلة وعميلة التحليل البيئي والاستفادة من مخرجاتها وبين المراحل والعمليات التالية في الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجي. ومن ثم فإن غياب أو ضعف الرؤية الإستراتيجية ورسالة المؤسسة يعد إهداراً لمخرجات التحليل البيئي وتضليلاً لجهود صياغة الغايات والأهداف ووضع الإستراتيجيات والخطط والبرامج والموازنات. • الخصائص الرئيسية للرؤية الإستراتيجية ورسالة المؤسسة: - التوجه المستقبلي والتركيز على المكانة المستهدفة - تأكيد خصوصية المؤسسة وتحديد هويتها - اتساع نطاق الرؤية والرسالة • الاعتبارات المحددة لصياغة الرؤية الإستراتيجية ورسالة المؤسسة: - تحديد وتعريف المنتج (النطاق، وضع السوق) - الحاجات الأساسية للعميل - تحديد وتعريف السوق (النطاق، تجزئة السوق) - التكنولوجيا في أنشطة المؤسسة - المستويات الرأسية والأفقية للإنتاج والتوزيع - قدرات وأصول المؤسسة - التوجهات للنمو ومداخله • مكونات بناء الرؤية الإستراتيجية ورسالة المؤسسة: - تحديد وتوصيف مجال النشاط الحالي للمؤسسة (احتياجات العملاء – مجموعات العملاء – التكنولوجيا والمهام) - تحديد وتوصيف التوجه المستقبلي للنشاط - تعريف جميع الأطراف ذات المصلحة برسالة المؤسسة ورؤيتها الإستراتيجية • الصياغة المحكمة للرؤية الإستراتيجية ورسالة المؤسسة تساعد في توليد قيمة إدارية حقيقة تتمثل فيما يلي: - توحيد آراء المديرين حول الاتجاهات المستقبلية ووضع الأعمال في الأجل الطويل - تقليل المخاطر الناتجة عن فقدان الرؤية الإدارية وضعف اتخاذ القرارات - توليد الاقتناع بأغراض التنظيم وتنمية الولاء والانتماء له - حث العاملين على التعاون والمشاركة في تحويل الرؤية إلى واقع عملي - توفر أساس لصياغة رسالة الإدارات والأقسام، وتحديد الأهداف، وتصميم الإستراتيجيات الوظيفية. - مساعدة التنظيم في تحقيق التهيئة للتعامل مع متغيرات وتحديات المستقبل • في كل مستوى من مستويات الرؤية الإستراتيجية يجب أن تتسم الرؤية الإستراتيجية والرسالة الفعالة بعدد من الخصائص التي يمكن تلخيصها فيما يلي: - الوضوح والبساطة ودقة التعبير - القابلية للتحول إلى خطط وسياسات - الواقعية والموضوعية - إثارة وتعميق الحماس والتفاؤل لدى أعضاء المؤسسة - التوجه بظروف السوق وحاجات العملاء - الانسجام مع الغايات والأهداف الإستراتيجية - القبول والتأييد من أعضاء المؤسسة - تحقيق الرؤية المتكاملة وتعميق النظرة طويلة الأجل لدى أعضاء المؤسسة - تحقيق التناسق والترابط الموضوعي بين إمكانيات وقدرات المؤسسة وأهدافها من ناحية، وبين أهداف المؤسسة وأهداف المجتمع من ناحية أخرى - تعزيز آلية المشاركة في اتخاذ القرارات الإستراتيجية في المؤسسة - الارتباط بقيم ومعتقدات المؤسسة - مراعاة ديناميكية التنظيم وممارساته المستقبلية - الوصف العام لكيفية تحقيق النتائج - تحقيق القدرة على التكيف مع البيئة المحيطة الفصل السابع: الغايات والأهداف الإستراتيجية • تستند عملية الإدارة الإستراتيجية وإعداد الخطة الإستراتيجية على وجود غايات واضحة وأهداف محددة، وبقدر جودة تحديد تلك الغايات والأهداف بقدر ما يتوفر للمؤسسة إمكانية تحديد الإستراتيجيات ووضع الخطط الإستراتيجية بدرجة عالية الجودة. • تشير الغايات الإستراتيجية إلى تلك المنافع النهائية وما يرتبط منها من إنجازات من أجل تحقيق الطموحات القصوى التي تأمل فيها المؤسسة، وعادةً تتجسد هذه الطموحات في الصورة أو المكانة التي تحققها المؤسسة من وجهة نظر كافة الأطراف ذات العلاقة بها. • يوجد علاقة ارتباطيه بين الغايات الإستراتيجية والأهداف من جانب، والارتباط بين جودة عملية الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجي وجودة الغايات والأهداف من جانب آخر. • يفترض أن تشمل غايات المؤسسة وأهدافها على طموحاتها ومنافعها في كافة مجالات التخطيط الإستراتيجي، سواءً ما يتعلق بالحصة السوقية ومركزها التنافسي وأنشطتها وخدماتها والفئات المستهدفة من العملاء ونتائج الأعمال من إيرادات وأرباح ومكاسب أخرى، هذا بجانب مصالح الأطراف ذات العلاقة. • تشير أهداف المؤسسة إلى كافة أنواع المنافع والمكاسب التي يجب أن تعمل المؤسسة على توفير متطلبات تحقيقها وتحسن استخدامها، ويفترض أن يتم تحديد أهداف المؤسسة وفق اشتراطات وخصائص واضحة. • من أن الشائع في الكتابات، وكذلك الممارسات، أن يتم تصنيف الأهداف وفق معيار المجال والمستوى الإداري والنطاق الزمني، إلا أن هذا التصنيف لا تتعدى جدواه عن مجرد تيسير تفهم أبعاد الأهداف الإستراتيجية وأنواعها. وذلك لأنه يصعب القول بأن هدف معين له نطاق زمني على المدى القريب وليس له علاقة أو تأثير على المدى المتوسط أو المدى البعيد, وكذلك يصعب أن نتناول هدفاً ما على أنه يتعلق فقط بالمستوى التشغيلي أو الوظيفي دون أن يكون له علاقة بمستوى وحدات الأعمال والأنشطة أو مستوى الإدارة العليا. وأيضاً يصعب أن نتناول هدفاً إستراتيجياً في مجال التسويق مثلاً دون أن يكون له علاقة واضحة بمجال الاستثمار أو التمويل أو الموارد البشرية. ويعني كل ذلك أنه عند وضع الأهداف الإستراتيجية وفق أي معيار يجب مراعاة خاصة التماس أو التداخل بين الأهداف بما يساعد في تحديد مقومات تفعيل تحقيق هذه الأهداف. • بجانب مراعاة خصائص الأهداف الإستراتيجية، وأخذاً في الاعتبار سمة التداخل بين هذه الأهداف، من الأهمية أن يتم اختبارها والتأكد من جودة صياغتها وجدواها لتحقيق غايات المؤسسة ورسالتها. الفصل الثامن: الفرضيات الإستراتيجية وجودة إعداد الإستراتيجيات • يعتمد تحديد وصياغة الفرضيات الإستراتيجية على نظرية الاحتمالات لمواجهة أي تغيرات أو تطورات خلال مسيرة المؤسسة في العمل، حيث تساهم الفرضيات الإستراتيجية في تحديد التصورات عن الأحداث المحتملة في المستقبل، سواءً كانت إيجابية أم سلبية، وسواءً كانت مصدراً للفرص أو للقيود والتهديدات. • الفرضيات الإستراتيجية تعتمد على استخدام التساؤل الإستراتيجي: ماذا ......لو.........؟ بمعنى أن الفرضيات الإستراتيجية هي نتائج تساؤل المؤسسة عن ماذا ستفعل إذا حدث تغير أو تطور معين في عناصر البيئة الداخلية أو الخارجية" كأن تتساءل المؤسسة ماذا تفعل الإدارة إذا ما حدثت صعوبات غير متوقعة في الحصول على قطع الغيار الأساسية لمعدات الإنتاج. أو ماذا تفعل إدارة التسويق، إذا ما ظهر منافس قوي في أهم القطاعات السوقية لمنتجات المؤسسة يقدم منتجات بديلة بسعر منخفض جداً؟ • تتمثل أهمية الفرضيات الإستراتيجية في أنها تساعد المؤسسة في اتخاذ الإجراءات اللازمة لتوفير متطلبات تحقيق الجاهزية حتى تتمكن المؤسسة من التعامل الفعال مع الأحداث وما يرتبط بها من فرص وقيود أو تهديدات. • من الأهمية أن تشمل الفرضيات الإستراتيجية على جميع مجالات التحليل البيئي، سواءً كانت خارجية أو داخلية، بما يقلل تعرض المؤسسة لمفاجآت غير متوقعة ولا يوجد استعداد للتعامل معها. • توجد علاقة طردية قوية بين دقة واكتمال الفرضيات الإستراتيجية ومستوى الذكاء المهني والإداري للتعامل مع الأحداث، والعكس صحيح، حيث تفقد إدارة المؤسسة قدراً كبيراً من ذكائها في التعامل مع الأحداث في حالة غياب الفرضيات. • من الأهمية مراجعة الفرضيات الإستراتيجية بصورة دورية مستمرة من أجل تطويرها ورفع مستوى جودتها، حيث من المرجح أن يكون المستقبل أكثر وضوحاً مع مرور الوقت والاقتراب من النقطة الزمنية للمواقف والأحداث. الفصل التاسع: التوجهات الإستراتيجية • التوجهات الإستراتيجية تمثل حلقة الوصل بين مهام دراسة وتحليل البيئة التحتية في عملية الإدارة الإستراتيجية من جانب ومرحلة وضع الإستراتيجيات والخطط على مستوى المؤسسة والأنشطة والوظائف من جانب آخر، ويعني هذا أن التوجهات الإستراتيجية هي عبارة عن ترجمة مخرجات التحليل البيئي والفرضيات الإستراتيجية إلى مسارات إستراتيجية عامة للمؤسسة ككل، وفي نفس الوقت فإن التوجهات الإستراتيجية هي الإطار العام الذي من خلاله يتم تحديد وصياغة الإستراتيجيات بمستوياتها الثلاثة. • تحديد التوجهات الإستراتيجية يتطلب الاعتماد على منهجية وآلية محددة لتحقيق الربط بين كل مخرجات التحليل البيئي والفرضيات والأهداف الإستراتيجية، ويتمثل هذا المنهج في مراحل بناء مصفوفة التوجهات الإستراتيجية التي تتضمن تلك المسارات الملائمة للتوفيق بين نقاط القوة ونقاط الضعف مع الفرص والقيود أو التهديدات أخذاً في الاعتبار الأهداف والفرضيات الإستراتيجية. • يفترض أن التوجهات الإستراتيجية تغطي كافة مجالات الاهتمام والأنشطة والوظائف ذات التأثير على تحقيق رسالة المؤسسة وأهدافها. • إعداد واختبار مصفوفة التوجهات الإستراتيجية يتطلب عدداً من المهام تتلخص فيما يلي: 1- التأكد من دقة وجودة مخرجات التحليل البيئي وتصنيفها حسب أنواعها ومستوياتها في فئات متجانسة أو متباينة. 2- استخلاص بعض الأسس والمعايير التي على أساسها يتم صياغة التوجهات الإستراتيجية. 3- إعداد صياغة أولية للتوجهات الإستراتيجية استناداً على مخرجات التحليل البيئي. 4- تطوير صياغة التوجهات الإستراتيجية على ضوء متطلبات الأهداف الإستراتيجية. 5- إعادة تطوير التوجهات الإستراتيجية على ضوء دلالة الفرضيات الإستراتيجية. 6- إيجاد بدائل للصياغة النهائية للتوجهات الإستراتيجية واختيار أكثرها ملائمة لرسالة المؤسسة وأهدافها. الفصل العاشر: الإستراتيجيات على مستوى المؤسسة • تتمثل الإستراتيجيات على مستوى المؤسسة ككل في تحديد المسار الرئيسي الذي تحدده المؤسسة في قضايا أساسية هي: 1- ماذا تنوي المؤسسة بصفة عامة تجاه قضايا النمو أوالإنكماش، التوسع أو التقلص، التأني والاستقرار، أم المبادأة والخاطرة...وهكذا. 2- ماذا تنوي المؤسسة بشأن موقفها من الصناعة التي تعمل بها أو المهنة التي تمارسها، وكذلك الأسواق أو فئات العملاء المستهدفة لمنتجات المؤسسة. 3- ماذا تنوي المؤسسة بشأن منهج التنسيق والربط بين أنشطتها ومنتجاتها، وكيف تستخدم مواردها، وكيف تنمي قدراتها وكيف توفر احتياجاتها وغيرها من التساؤلات التي تتعلق بمدخلات الأنشطة والجوانب المالية والإدارية الخاصة بها. • الاستراتيجيات على مستوى المؤسسة، يتم تحديدها لكل مؤسسة بصرف النظر عن نوعها أو طبيعة نشاطها أو حجمها أو نوعية ملكيتها، وكون هذه الإستراتيجيات على مستوى المؤسسة ككل لا يعني أن الإدارة العليا في هذه المؤسسة هي المعنية دون غيرها بإعداد هذه الإستراتيجيات. • الإستراتيجيات على مستوى المؤسسة تعنى بدرجة أساسية بمحددات بناء وتنمية وحماية المركز التنافسي للمؤسسة حيث أن هذه الإستراتيجيات على مستوى المؤسسة تقدم إجابات واضحة عن كيفية تعامل المؤسسة مع البيئة الخارجية ككل، وكيف تتعامل مع المنافسين، وماذا بشأن مجالات الأنشطة والأعمال لمواجهة كل ذلك. • الإستراتيجيات على مستوى المؤسسة تحدد الإطار العام لحركة تدفق أموال المؤسسة واستخداماتها في تصنيع المنتجات، ومن ثم توفير المتطلبات الفنية والإدارية والمالية لضمان وجود تلك المنتجات التي تنتجها أنشطة المؤسسة ووحدات أعمالها. • عادة ما تنتهي عملية تحديد وصياغة الإستراتيجيات على مستوى المؤسسة إلى عدد من الإستراتيجيات التي يفترض أن تكون كلها أو بعضها تعالج ما يلي: 1- الاختيار ما بين التنويع أو التركيز في الصناعة والأنشطة والمنتجات والعملاء. 2- الاختيار أو المزج بين التوسع أو الانكماش، النمو أو التقلص، الاستقرار والثبات أو التغير. 3- الاختيار ما بين بدائل النمو، نمو المنتجات أو نمو الأسواق، نمو التواجد المحلي أو الخارجي، النمو الذاتي أم بالتحالف أو بالإدماج. • الإستراتيجيات على مستوى المؤسسة قد يتم تطويرها عند إعداد الإستراتيجيات على مستوى وحدات الأعمال والأنشطة وكذلك الإستراتيجيات على مستوى الوظائف، وذلك باستخدام أسلوب التتابع المتكرر. الفصل الحادي عشر: الإستراتيجيات على مستوى الأنشطة • تشير الكتابات إلى أهمية تحديد الإستراتيجيات على مستوى وحدات الأعمال والأنشطة من أجل تعضيد الإستراتيجيات على مستوى المؤسسة والوظائف، إلا أنه مع تلك الإشارة، كثيراً ما يحدث خلط بين هذه التوجهات الإستراتيجية والإستراتيجيات، ومن هنا يكون مهماً الفصل والتمييز بينهما. فعلى ضوء ما يتم اختياره من توجهات إستراتيجية على مستوى المؤسسة يتم تحديد الإستراتيجيات على مستوى الأنشطة. • من الأهمية أن يتم تصنيف الإستراتيجيات على مستوى الأنشطة إلى كل من: - إستراتيجيات للتعامل مع التغيرات في متطلبات التركيز وتشتمل هذه الإستراتيجيات على مجموعة من المسارات البديلة أو المكملة لبعضها البعض. - استراتيجيات للتعامل مع متطلبات التمايز عن المنافسين، ويمكن للمؤسسة أن تتبع واحدةً فقط من هذه الإستراتيجيات أو عديد منها بما يتوافق مع كل منتج أو سوق أو منافس. - استراتيجيات التحكم في تكلفة وأسعار أعمالها وأنشطتها، ومنتجاتها، وأيضاً يمكن للمؤسسة أن يكون لديها مزيج من الإستراتيجيات في هذا المجال حسب منتجاتها وأسواقها وعملائها. • من الأهمية أن يكون للمؤسسة أداة فنية تساعدها في تحديد الاستراتيجيات البديلة لوحدات أعمالها وأنشطتها والمقارنة بينها قبل إقرارها واعتمادها. • على ضوء ما يتم تحديده من استراتيجيات على مستوى الأنشطة، يجب مراعاة وضوح أمرين هامين: - العلاقة بين الإستراتيجيات على مستوى الأنشطة والإستراتيجيات على مستوى المؤسسة والوظائف. - متطلبات ومقومات تفعيل الإستراتيجيات على مستوى وحدات الأعمال والأنشطة. الفصل الثاني عشر: الإستراتيجيات على مستوى الوظائف ص • استناداً على استراتيجيات المؤسسة وأنشطتها، يظهر أمام المؤسسة تساؤل جوهري: كيف تترجم الاستراتيجيات إلى استراتيجيات على مستوى وظائف المؤسسة؟ وبمعنى آخر، يكون أمام المؤسسة العديد من الاختيارات الإستراتيجية التي يجب دراستها والاختيار من بينها من اجل: - تحديد خصائص الوظائف التي تعمل المؤسسة من خلالها. - تحديد دور الوظائف تجاه فئات العملاء التي تخدمها المؤسسة. - مجال التمايز التي ستخطط المؤسسة من أجل أن تتميز بها عن المنافسين في ممارسة وظائفها الأساسية. - تحديد المسارات التي سوف تختارها المؤسسة لتفعيل أداء وظائفها. • من خلال توصل المؤسسة إلى إجابة عن كيفية ترجمة استراتيجيات المؤسسة والأنشطة إلى استراتيجيات على مستوى الوظائف يكون أمام المؤسسة والأنشطة العديد من المجالات الرئيسية لتحديد استراتيجيات على مستوى الوظائف. • بصفة عامة، يمكن للمؤسسة أن تفاضل بين استراتيجيات عديدة على مستوى الوظائف بما يخدم استراتيجيات التركيز أو التنويع، وتحقيق التمايز بعنصر أو أكثر، وترشيد التكلفة من خلال مداخل متنوعة وتحديد نطاق استخدام المنافسة السعرية، وكذلك بما يحقق متطلبات الإستراتيجيات على مستوى المؤسسة. • الفصل الثالث عشر: تنفيذ وتقويم الإستراتيجيات • من الناحية النظرية، تجمع الكتابات على أنه بعد الانتهاء من إعداد استراتيجيات المؤسسة والأنشطة والوظائف، يتم البدء في إعداد خطة التنفيذ كترجمة تفصيلية لتطبيق استراتيجيات الوظائف والأنشطة والمؤسسة. لكن من وجهة نظر الواقع العملي، واستناداً على الممارسات في هذا الجانب، فإن ذلك لا يتم من خلال أسلوب التتابع المطلق، وإنما هناك جزء كبير من التوازي والتداخل في إعداد استراتيجيات المؤسسة والأنشطة والوظائف مع التجهيز لعملية التنفيذ. • كذلك، فإن عملية المراجعة والتقييم لا تتأجل إلى حين الانتهاء من وضع الاستراتيجيات في صورتها النهائية، وإنما تتم بشكل متوازي مع إعداد الإستراتيجيات.

بٌأًرًڳّ أِلٌلُهً فَيٌڳّ عِلٌى أَلِمًوُضِوًعَ أٌلّقِيُمّ ۇۈۉأٌلُمِمّيِزُ

وُفّيُ أٌنِتُظٌأًرِ جّدًيًدّڳّ أِلّأَرّوّعٌ وِأًلِمًمًيِزَ

لًڳَ مِنٌيّ أٌجَمًلٌ أِلًتَحِيُأٌتِ

وُڳِلً أِلٌتَوَفّيُقٌ لُڳِ يّأِ رٌبِ

كل الشكرا لكم على الموضوع المفيد
وعلى المشاركة الرائعة لهذا الموضوع الرائع